Kurumsallaşma Yolunda Kendi Metodunu Keşfetmek      Anadolu’da işletmeler büyüdükçe, firma sahiplerinde işletmenin düzenli çalışması adına bir istek, özlem, gayret ortaya çıkmaktadır. Doğrudur ve gereklidir. Bu ihtiyaç firmalar büyüdükçe, pazara açıldıkça, şartların da dayatmasıyla daha çok hissedilmeye başlar. Eskiden ikili ve duygusal alışkanlıklarla yürütülen işlemler artık işletmenin ihtiyacını karşılamamaya başlamıştır. İnsanların samimi ve kişisel gayretleri yetersiz kalır, firma sahipleri de kurumsallaşmak ister. İşletmelerde, o anda kurumsallaşmadan söz eden yöneticiler vardır, ama nasıl yapacaklarını bilmez/bilemezler. Bu arada kurumsallaşma ile ilgili bazı kişi ve kurumlarla tanışılır. Kurumsallaşma anlatılırken çok güzel bir oluşum gibi anlatılır ama ne firma sahipleri bu konu ile ilgili ne istediği hakkında net bilgiye sahiptir, ne yönetimde bulunan sorumlu kişilerin net bilgisi vardır,  ne de kurumsallaştırma işini yapacak insanların o firmanın kurumsallık ihtiyacı konusunda henüz doğru bilgileri yoktur. Kurumsallaşma konusu net tanımlanmadığı için metot da net değildir. Yani yüzeysel bir bilgi vardır. Firma sahipleri düzenli bir yönetim istemektedirler. Düzenli olunması gereği hissedilmeye başlamıştır ama nasıl olacağı konusunda bir fikir oluşmamıştır. Ben de bu hafta Anadolu işletmelerinde kurumsallaşma çabasını yavaşlatan metotlaşamama konusunu küçük bir öneri ile sizlerle paylaşmak istiyorum. Bir nevi işletmenin kendi yapısına uygun yönetim metodunu bir türlü oluşturamama sorunu... Çoğu işletme kurumsallaşmak için çok büyük bütçeler ayırıyor ama bir türlü kurumsallaşamıyor. Bu durum da işletmede kurumsallaşmaya olan inancı zayıflatıyor. Bunda kurumsallaşmaya aracılık eden sözde profesyonel insanların işletmeye yaklaşımının önemli bir rolü var. Çoğu danışman ya da kurumsallaşma için sözleşme imzalayan kişi ve işletmeler daha işletmeyi tanımdan, doğru analiz etmeden kurumsallaşma anlaşmalarını yaparak başta başarısızlığı belli olan bir çabaya giriyorlar. Para kazanma saikıyla, işletmenin parasını bir şekilde alma güdüsüyle hareket etmeleri gerçeğe dayalı iş yapmanın önünde engel oluyor. ‘’Kazanabildiğim kadar kazanayım’’ düşüncesi hâkim oluyor. Ayrıca iş kaybetmeme endişesi de bu davranış biçiminde önemli etken. Bu arada kurumsal danışmanlık süreci ilerledikçe danışmanlar, bu işletmede başarısız olacaklarını anladıkları zaman bu sefer de bulabildikleri kadar bahaneyi biriktirerek bir gün ‘’çok uğraştık ama sizden kaynaklanan sebeplerden dolayı başarılı olamadık’’ sonucunun alt yapısını oluşturuyorlar. Hiç bir bahane başarının yerini alamaz. Daha başlangıçtan doğru analizleri yaparak işe başlasalar; İşletme kültürü, şehir kültürü, patron kültürü, yönetimde sorumluluğu olan insanların davranış biçimini doğru tahlil ederek işe başlasalar ve çalışma şartlarını ona göre hazırlayıp yönetimle anlaşsalar, hiçbir emek boşa gitmeyecek. Belki zahmetli olacak ama doğru sonuçlar verecek. Çünkü o anlaşma en acı reçeteyi kabul ettirerek işe koyulmayı sağlayacak. Sadece personelin ve fiziki şartların değil değişim için firma sahiplerinin de değişime katılımını sağlayacak. Bu arada işletmeye gelen kendisini kurumsal işletmelerde yöneticilik yaptım, profesyonelim diye tanıtarak işe koyulan sözde yöneticiler de aynı sonla karşılaşıyorlar. İşletmeyi tanımadan analiz etmeden, geldiği işletmelerin kurallarını kopyala yapıştır yaparak yönetmeye çalışarak, onlar da ‘’kazanabildiğim kadar kazanayım’’ taktiği ile işletmeye çok az katkılarla ömrünü tamamlıyorlar. Bu arada işletmenin yıllara dayanan birikimleri sayesinde yazılı olmayan, duygusal gayretlere dayan yönetimi biçimi ile şirket devam ediyor ama firmanın etkili olduğu alan genişledikçe daha düzenli çalışma ihtiyacı artıyor. Aynı zamanda şartlar sorumluluk konumunda olan yöneticileri yıpratmaya başlıyor, gittikçe artan oranda da  devam  ediyor. Peki, sorun ne? Sorun sadece düzenli çalışmayı istemek aşamasından ileri gidememek. Sadece istiyoruz. Peki, neden olmuyor? Öncelikle ne istediğimiz net değil. Düzen tanımlanmamış ve ortak amaç haline gelmemiş. Bu durumda ne olur? Kısa vadeli düzelmeler olur ama yaşam biçimi olamaz. Moda deyimle sürdürülebilir hale gelemez yani işletme kültürü kurumsallaşma biçiminde oluşamaz. Çünkü istediğimiz düzenli çalışmayı engelleyen alışkanlıklarımız bir kültür olarak devam etmektedir. Peki, ne olacak? Herkesin kafasında olan düşünceleri, sahip olduğu birikim ve becerileri metot haline getirerek işe başlayacağız. İstediğimiz işleri metotlaştıracağız . Bu hızlı bir değişimle olmaz.. Çünkü bir kültürün dönüşümü; sorumluluk sahibinden başlamak üzere bütün çalışanların metotla çalışmaya ikna olması ile gerçekleşmeye başlar. Usul esastan daha önceliklidir.  Bilgimiz becerimiz deneyimimiz var ama usulümüz yok. Usulü belirlenmemiş hiçbir çaba yaşam biçimine dönüşemez. İşletme dünyanın en kabiliyetli ve kültürlü yönetenleri ve çalışanlarına sahip olsa bile. Usul bir yöntemdir. Bir biçimdir. İşletme içi ilkelerin vücut bulmasıdır. İşletme içi iletişim dilinin oluşmasıdır. Sonuçta işletmenin kurumsal kültürünün inşa edilmesi usule dayanır. Usul yoksa dayatma, kuru emirler, dağınık kararlar, uyumsuz davranışlar ve sık sık çıkan sürpriz sorunlar vardır. Usule uygun olarak hayata geçirilemeyen fikirler proje haline gelemez.  Karma karışık bir hal alır,  kişiye ve zamana göre değişen bir biriyle ilgisiz birçok kararı biz yönetim sanırız. Belki bu yöntemle hala para kazanıyoruzdur. İş yaşamında bir gerçek vardır ki; Metotlar belirlenerek çıkılan yol er geç başarıya ulaşır. Metot kurumsal yapının ve kültürün dayanağıdır. Bunun için çok basit bir önerim var. En uygun şartları beklerken kaybedilen zamanı önlemek için, uygulanabilecek bir öneri. Öncelikle başta işletme yönetimin başındaki kişi olmak üzere her departman yöneticisi kendi bölümleri ile ilgili en az on maddelik çalışma prensiplerini yazılı olarak hazırlasın ve talimat haline getirsin. Bunu kontrol listesi gibi her gün işe başlarken gözden geçirsin. Bunlar o departmanların zamanla yönetim prensibi olacaktır. Sürekli güncelleyerek ve yeni eklemeler yaparak birimlerinin ilkelerini oluştursunlar. Bunlar kayıt edilsin, bilgisayar ortamında ve dosyalarda saklansın. Bu ilkeleri her yönetici çalışanları ile paylaşsın. Ne istediklerini doğru ve açık dile getirsin. İşletmenin genel yönetimi bunları talimatlar haline getirsin. Kendisi de isteklerini talimat haline getirsin. Bu süreç belli bir zaman sonra bu işletme politikası haline gelecektir. Ölçülebilir, kıyaslanabilir kurallar içeren veriler oluşmaya başlayacaktır. Bu tutarlı kararların oluşmasını sağlayacaktır. Yetkiler ve sorumluluklar netleşecektir. Açıkta kalan görevler sorumluluk sahibini bulacaktır. Kendinden ne istendiğini bilen çalışan kariyer hedefi ile işletme amacını uyumlu hale getirecektir. Bu motivasyonu tetikleyecektir. Örgütsel aidiyet artacak kendiliğinden harekete geçen bir davranış biçimi gelişecektir. Her seferinde talimat vermeye gerek kalmayacak, usul sistemi çalıştıracaktır. Sonuç; işletmeyi daha etkin kontrol, sevk ve idare etmek mümkün olacaktır. Usul belli değilse esas rotasını bulamaz.