Yönetimin İklimi Bugün fasit bir dairenin içinde kalan, Kendini aşamayan, Büyüse de gelişemeyen, Katma değer üretemeyen, Sürdürülebilir standartlar oluşturmayan, İlkeleri yaşam biçimi yapamayan, Yapsa da tutarlı bir şekilde örgüt kültürü haline getiremeyen, Kaoslara teslim olan, Her şeyin acile dönüştüğü, Kendi kurallarını oluşturmaya üşenip başkasına bakarak yönetilmeye çalışılan, Tutarlı bir organizasyon yapısı olmayan, Organizmanın yapısını düzenleyemeyen Katı veya yumuşak hiyerarşik bir yapı kuramayan, Kısa orta ve uzun vadeli planları oluşturmayan ya da varsa da net olamayan, Öngörü kabiliyeti zayıf olan, tasarlayamayan, Günü birlik kararlara mahkûm olan, Motivasyon kabiliyeti düşük, Ya da çabuk demoralize olan, Kaygı, endişe, korku, mecburiyet hissi, katlanma duygularının yoğun yaşandığı, Tanımlanmamış işlerin yoğun olduğu, Bahanelerin güçlü bir yöntem haline geldiği, Sistematik kararın önemsiz olduğu, Kişiye özgü değerlendirmelerin yönetimde etkin olduğu, Top yekûn sistemin hesap verememesine rağmen, hesap almaya çalışılan, Tam analiz edilemediğinden dolayı, analitik kararların zayıf olduğu Duyumların organizasyonun kendi geribildiriminden çok daha güçlü hale geldiği, İşletmeler olsun, devlet olsun, sivil toplum örgüt yönetimi olsun organizasyonların zayıf olduğu bu gibi durumların altında yönetimin iklim sorunu vardır. Yönetim atmosferi organizasyonun motivasyon gücünü belirler. İşe alımdan, işten çıkarıncaya kadar geçen bütün süreçler kurumun insan kaynakları motivasyonunu belirler. Satın almadan, mal ve hizmetin sevk ve yerine getirilmesine kadar geçen bütün süreçlerde bunu hissedebiliriz Bir otelde garsonun dikkatsizliği, resepsiyonun asık suratı, yemeklerin kalitesizliğinde bu atmosferin derin izleri vardır. Devletin zafiyet gösteren yanlarında, memurun isteksizliğinde, işlerin son güne kadar sonuçlanmamasında, karşısındaki insanın meramının özensiz dinlenmesi ve algılanmasında bu çalışma ikliminin bozukluğunu görebilirsiniz. İş yerlerinde dinlemeyen, dinlese de algılamayan,  bahanesi çok olan, işe yokuşa sürerek vakit kazanmaya çalışan, konuyu net anlamadan bu olmaz diyen çalışanlar aslında bu atmosferin yeterince olgunlaşmadığını gösterir. Belki de o çalışanın bile kendisine uymayan işte çalışması oluşmayan o atmosferin sonucu. Öncelikle bu atmosferi yöneticinin bizzat kendisi oluşturur. İşin gerekli insan kaynağı, İşin baştan sona sürecin tanımlanması, Sevk ve idare edilmesi, İlkelere bağlanmış kurumsallığın tesisi, Kurumsal yönetimin kültür haline getirilmesi yöneticinin sorumluluğundadır. Bunu yapabilmek için ekibi kurma becerisi de onun sorumluluğundadır. Yönetici işin rotasını çizer bunu yardımcıları vasıtası ile yapar. Zaten yönetici iş yapan değil yaptırandır. Hatta işletmenin belki de en az iş yapanıdır. İşin algoritmasını kendisi ve yardımcıları ile kurunca işin rotasına göre yönetilmesini sağlayacak talimatları verir. Bu talimatların her biri organizasyonun yönetim ilkelerini oluşturur. Zamanla örgüt anayasası haline gelir. İlerde bir talimatla yeni bir karar alınacaksa alınmış önceki kararın değişimi de kolaylıkla sağlanır. Yönetici aynı zamanda iş akış iklimini izler. Endişeleri, motivasyon kırıcı darboğazları, ruhsal daralmaları izler ve atmosferi olumluya çevirecek kararları alır. Yönetmek karar vermektir. Yöneticinin olumlu ya da olumsuz kararı olmalı. Onun ertelediği, üşendiği her şey işletmenin gelecekteki kaosu haline gelir. Yönetici serinkanlıdır. Kararları ile konuşur. Aldığı kararlar çok serttir ama o yumuşak yüzlü görünebilir. Yönetici kararları ile iş ister ve işi sonuçlandırabilecek insanlarla çalışır.  Ahi Evran zamanında insanlar uzun dönemli deneme yanılmalarla işe alınmazdı. İşe alma bir uzmanlık işi idi. Yapıp yapamayacağına dair işe alım teknikleri vardı. Şimdi de var. Yönetici işletmenin bütün süreçlerinin hesap verebilir hale gelmesi için ekibi görevlendirir. Bu yetenekte ekiple çalışır. Bu aynı zamanda işletmenin kendi kendini denetlemesi, otokontrolüdür. Yönetici fikir alır ama yönetilmez. Karalarını ekibi aracılığıyla oluşturur. Dinleme yöneticinin en değerli özelliğidir. Doğru algılamak problemi doğru tahlil etmek için bunu yapmak zorundadır. Örgüt içindeki iş akışını da doğru algılamak için her alanın geri bildirimini de dinlemek lazım. Yönetici önce kendini sonra organizasyonu rahatlatacak iş akış iklimini oluşturmalı. Örgütün ön görme ve tasarlama kabiliyetini yükseltmeli, böylece günü birlik acile düşmüş işlerin psikolojik baskısından örgütü kurtarmalı. Belki de bunun için örgütün her birimini bütçe ile yönetme kültürüne kavuşturarak başlamalı. Bu yol çok zor diyenlere ‘’ gerçekler ilk adımla başlar’’. Verilecek ilk karar yönetim anayasasının ilk maddesidir. Sonrakiler arkasından gelir. Özgüven ve samimiyet gayretin bereketini arttırır. Eğer işletmede ilkesel karar vermenin yolu açılabilirse her çalışanın mutlaka söyleyecek bir şeyi olacaktır. Yeter ki yönetimin bereket iklimi oluşsun. Korku, endişe, katlanma, işi yokuşa sürme, ruhsal savaş, yönetimin iklimini kısırlaştırır. Ruhlar bükülürse iklimin bereketi kaybolur. Eğer iklim oluşturulabilirse;  çalışan herkes içinde kendini, çevresini, bölümünü ve organizasyonunu başarıya götürecek beceri ve kabiliyet sırları taşır.